Supremacy 1914

De la mano de Chuel Chuelin, conocí un juego web (alemán, cómo no) llamado Supremacy 1914, al que llevo jugando alrededor de mes y medio. La mecánica es parecida al clásico juego de mesa risk, y una vez pasas una adaptación inicial (varios días) el juego termina enganchando mucho, siendo muy entretenido. En este tiempo he observado algún que otro pequeño bug, alguna solución de diseño con la que no estoy muy de acuerdo y algunas otras implementaciones (en diseño y desde el punto de vista de negocio) que me han llamado la atención.

El juego comienza eligiendo un país, que consta de 10 provincias con 10 divisiones de infantería en cada una de ellas. A partir de aquí, hay que gestionar los recursos (trigo, pescado, hierro, combustible, carbón y gas) y las infraestructuras (edificios, ferrocarril, puertos), para hacerse con la supremacía del mapa, por supuesto mediante guerras y acuerdos políticos con otros países. También es posible unirse a partidas ya empezadas, asumiendo un país que se encuentre inactivo, y organizar partidas privadas o con funcionalidades extra, pudiendo convivir en el mismo mapa / partida hasta 30 jugadores.

De los puntos fuertes en jugabilidad, me parece un acierto tener un mapa realista, un mapa mundi (hay varios y no son de todo el mundo, el principal es la costa este de Norteamérica, Europa y el norte de África) donde mover con cierta soltura (a través de caminos definidos por el juego) tus tropas. Esto dota gran poder a la estrategia, así como el conjunto de reglas (vehículos que se mueven más lento, si hay vías férreas las unidades van más rápido…) y la disposición de puntos “bien” o “mal” ubicados.

Sin duda, el punto que menos me convence en diseño, es que es un juego F2P, pero en el que mediante una moneda virtual puedes obtener un beneficio directo en la jugabilidad. Es decir, cuánto más pagues, más rápido irán tus construcciones, más potencia de fuego tendrán tus tropas y más mejoras podrás hacer. Eso significa que puede ganar la partida no quién mejor juegue, sino quién más pague.

Por el contrario, si me parece muy acertado la inclusión de sponsors en el juego, con los que conseguir esa moneda virtual. Algo así diseñé para un mmo web, y es algo que da mucho juego, tanto a nivel de negocio (los sponsors pagan por estar ahí) como para los usuarios (tienen una alternativa a pagar directamente por la moneda).

En definitiva, un juego de estrategia muy recomendable, a priori no orientado al público casual, pero tampoco difícil de dominar.

La hacienda española se lleva el 35% de los beneficios anuales de una empresa. Además, como empresario, si eres trabajador en tu propia compañía (o administrador, aunque no trabajes, lo hagas a tiempo parcial o trabajes en otra empresa por cuenta ajena), estás obligado a ser autónomo (mínimo de 255 euros al mes, con una rebaja para los dos primeros años si eres menor de 30) y si cobras un sueldo, éste tributa entre un 28% y un 34% si tienes un salario un poco más alto de mileurista. Por si fuera poco, si a final del ejercicio la empresa reparte beneficios, debe tributar la empresa y tú también, siendo en total alrededor de otro 30% (algo más, de hecho). Es decir, te dejas la piel en tu empresa, intentando crear riqueza, empleo, valor… y Hacienda se lleva en tres partes, más de un 90%.  ¿Y el estafador soy yo? ¿No se quedarían y crearían más empresas si no se pusieran tantas pegas? Y al margen de impuestos, cualquier trámite empresarial, es una auténtica odisea…

Hoy he leído este post, sobre cómo crear una empresa en Inglaterra, donde las diferencias con España son notables, sobre todo si estás empezando o las cosas no acaban de irte bien como para asumir el coste que tiene tener una SL aquí. Apple factura las ventas de su App Store también en Irlanda. Lo mismo que muchas otras empresas. Y yo me lo estoy planteando, moviendo ya ciertos hilos para ver la viabilidad y la operativa… La verdad es que es algo que llevaba un tiempo pensando, pero por unas cosas y por otras, buscando más alternativas, lo tenía un poco apartado. Veremos qué pasa…

Encajar con otras personas no es nada fácil. Más allá de las aptitudes profesionales, que también son importantes, pueden existir conflictos entre la forma de llevar las cosas a cabo. Cómo entender el negocio, en qué poner el foco, qué tipo de empresa quieres ser, cuáles van a ser tus prioridades…. son muchos los factores en los que los socios pueden chocar. Y no considero que el choque sea malo, de hecho la diversidad de opiniones en un consejo de administración es algo que aporta muchísimo valor a la empresa y a la toma de decisiones, pero muchas veces ese choque se produce por cuestiones de base. Misión, visión y valores deben coincidir; si no, es que no se está compartiendo el mismo proyecto, y merece la pena que cada uno siga su propio camino. Intentar encajar por encajar, acaba terminando mal. A lo mejor el socio pone de su parte para adaptarse, pero no lo está haciendo convencido, y se nota que, por sus acciones, no está alineado contigo. Y, de igual modo, hay que cortar.

Se dice por ahí que un socio tiene que enamorarte. Y tú a él. Y en esa relación, además hay que tener la misma visión, creyendo firmemente en ella. Aplicándola. Funcionando como un equipo de remo. Así que, en videojuegos, todavía tengo la ilusión de encontrar un par de socios… a ver si este año. ;)

Por derecho divino, un autor mediocre tiene que vender millones de copias impresas, a un precio privativo. Porque se lo ha ganado por alguna conjunción planetaria. Y si el libro no vende, la culpa es de las nuevas tecnologías, de los nuevos mercados que irrumpen sin derecho, de la piratería.. o de que la gente de hoy en día ya no valora el papel. Pero a nadie se le ocurre pensar que tal vez su talento sea nulo, o que el negocio esté obsoleto y haya que buscar otra forma de vender. Hay que mantener el chiringuito, nada de renovarse o morir, ni tan siquiera mejorar.

Es curioso cómo esto se aplica a muchas situaciones empresariales o negocios. Me imagino, hace 20 años, a los fabricantes de máquinas de escribir, argumentando las maldades de los ordenadores. Les quitaban ventas. Y cada vez más. O fabricaban nuevos dispositivos, o se quedaban sin trabajo. O los fabricantes de vídeos VHS, de las cintas de cassette… El otro día recibí una invitación a Youzee, algo parecido a lo que yo tenía en mente con Somflee, un videoclub en internet. En el mundo, hay varios proyectos más relacionados con abrir el mismo mercado audiovisual a medios evolucionados. O como hay empresas que intentan adaptase al mercado, y no pretenden que el mercado se adapte a ellas.

Volviendo a la entidad del autor, también observo cómo cierta gente quiere forrarse por ciencia infusa. Hacer un producto mediocre, y esperar, como estrategia empresarial, tener un golpe de suerte que le haga triunfar. Con un par, creyendo firmemente en ello. Nada de hacer un producto impoluto, nada de vender. Lo hago a duras penas, ¡y a vivir! Como está mandado, por ciencia infusa o por derecho divino…

Unfuddle me ha sorprendido mucho. Es bastante potente en cuanto a los datos que se pueden controlar, pero tiene un interfaz amigable y donde no se lían las cosas. De forma corriente, suele suceder que a más funcionalidades o refinamiento, más caótico es el manejo / disposición de los elementos en pantalla, así que unfuddle sin duda combina un excelente equilibrio en ese aspecto. Los tickets están bien organizados, tienes filtros, un dashboard… y es, en verdad, muy cómodo de manejar.

La estructura organizativa me parece de igual modo interesante, y lógica, aspecto en el que también pecan muchos gestores, por defecto o por exceso. Aquí tenemos N proyectos, a los que irán asociados M milestones o hitos. Cada hito, puede tener asociadas T tareas. Cada tarea, tiene una serie de datos, como la fecha de finalización, el tipo de tarea, prioridad, usuario asignado… Además, se pueden crear nuevos campos, así como definir sus valores. Y cada tarea, tiene asociado un estado (nuevo, aceptado, resuelto y cerrado) y es modificable y comentable, teniendo la posibilidad incluso de enlazar con otras tareas.

Más detalles que interesan,

• El repositorio. De forma paralela al sistema de tickets, existe la posiblidad de utilizar el gestor de versiones, basado en subversion o en git. Por este último me ha dado, por innovar…
• Mensajes. Para utilizar a modo de foro, por ejemplo…
• Notas. Para tener controladas notas… datos a controlar en el futuro, datos de acceso…. como un sistema de notas de escritorio.
• Gestión del tiempo: aunque no está controlado en la versión gratuita, se pueden asignar horas a tareas, para luego ver informes.

Y algunas cosas que mejoraría,

• Las tareas llevan su propia fecha de finalización, pero es independiente de la fecha de finalización del hito. Así que si mueves tareas a otro hito, o si el hito en general lo aplazas, tienes que cambiar una a una la fecha de la tarea…
• La sincronización con Google Calendar podría ser mucho más automática… exportar / importar ficheros es algo rústico…

En general, un excelente gestor. De las cosas malas está que la versión gratuita sólo es accesible por dos usuarios, aunque en comparación con otros servicios similares en la nube los planes no son demasiado caros. Desde luego por aquí, caerá una buena temporada de uso…

La de veces que he escuchado algo así. Y hace tiempo, #yoconfieso que también, en cierta medida, lo creía. Pero no funciona, al menos en el 99,9999% de los casos. Una vez escuché la frase de que nada, absolutamente nada, se vende solo. Hablando con unos y con otros, sobre todo en videojuegos, me llama la atención que temas como el networking, el marketing… no se consideran importantes, o incluso ni siquiera están contemplados. El otro día también leí que la mayoría de empresas no pasa de su segundo año, y que un porcentaje altísimo cae durante el primero. ¿Estará relacionado?

Si tu producto es malo, puedes invertir una cantidad exagerada en marketing, y que sea un fracaso. O que salga adelante. Si tu producto es bueno, hay mil millones de productos buenos. ¿Cómo vas a destacar sin invertir en marketing? Si tu producto es excepcional, nadie lo va a usar, poque hay mil millones buenos, muchos tan buenos como el tuyo y otros mil millones haciendo ruido. En definitiva, para cuando tu usuario potencial lo descubra, o bien ya te han copiado y lo han hecho mejor, o ya has quebrado. Así que, hay que vender….

Bueno… vender es muy fácil. Dedicas unos minutos a la nota de prensa, charlas con los amigos, se lo comentas a la familia…. en un día como mucho está todo. ¡A forrarse! Pero al día siguiente, a la semana, al mes, al año…. descubres que tus ventas tienden a cero. Nadie te ha hecho caso. ¡Y mira que lo habías contado bien! Pero no, tampoco funciona. Vender es una carrera de fondo, con una planificación, un análisis, una estrategia, un seguimiento…. y con muchas, muchas, muchas, muchas horas dedicadas. Y quizás es un trabajo que se valora poco, que se percibe como una pérdida de tiempo, que no se comprende el esfuerzo que lleva…. no sé. Cuando asisto a eventos para hacer contactos, a ferias… un familiar me suele preguntar que qué tal me lo he pasado. ¡Pero si estaba trabajando!

Si estás desarrollando, no estás vendiendo. Si estás vendiendo, no estás desarrollando. Al principio, solía asistir a cualquier sarao. Reuniones por aquí, reuniones por allá. Hice muchos contactos, de todo tipo, nunca se sabe. Algunos de ellos, dieron sus frutos en el futuro. Otros, los siguen dando. Otros, además, se han convertido en grandes colegas, gente a la que estimo mucho. Pero el esfuerzo era enorme, porque al llegar a casa, había que ponerse a producir (¡no se puede vender humo!) y muchas veces no daba abasto. Con el tiempo, he ido aprendiendo a filtrar reuniones, a intuir donde puede estar la oportunidad real, a rentabilizar ese tiempo de “networking“. Pero vender es muchísimo más que eso: emails, llamadas, internet, estar al día, estudios de mercado, qué hace la competencia, fidelización, gestión de la comunidad y de los medios, internet otra vez, trazar planes, pensarlos, ejecutarlos, vender a puerta fría…

Muchas empresas no se pueden permitir tener a alguien dedicado a estos temas en las primeras etapas. Así que hay que saber combinar los tiempos (nada fácil) y hacer ese trabajo. O poner velas para que el producto triunfe como quién no quiere la cosa… En resumen, vender está infravalorado…

El proyecto en sí, consistía en llevar a cabo acciones sociales, a partir de su gestión en una plataforma web, al estilo de un browser game. Un concepto de juego realmente interesante, tanto a nivel de jugabilidad como a nivel social, de cosas que se pueden hacer para “hackear” el sistema.

Por último, reseñar el cuido por parte de la organización y la calidad humana y técnica de los participantes y compañeros. Y muchas ganas de volver a San Sebastián…

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final.

Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente…

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva.

Si el objetivo es crear valor para el cliente (usuario), el cliente notará el resultado de esa cadena de valor. Es decir, cuando tenga que elegir entre una marca u otra, sabrá que marca le está ofreciendo una mejor experiencia, e irá a comprarla. Y de forma más que posible, no sabrá qué prodecimientos o pautas se han seguido para fabricar el producto, pero sí lo nota en el resultado. Los productos chinos, fabricados en masa sin apenas control, se venden. Pero todo el mundo los identifica como productos de una calidad muy limitada, que cubren funciones puntuales. Si lo comparamos con otro producto igual, pero de una marca reconocida, solemos decir que se nota que está hecho “con mimo“, que el producto está muy cuidado. Aquello que aporta valor es aquello que se hace siguiendo una serie de pautas, de mecanismos… una metodología. Y se engloba dentro de la filosofía de cada empresa. En una conferencia escuché que cierta marca de juguetes diseña prototipos y los regala a escuelas, padres… de los que reciben feedback para hacer productos mejores, y luego sacarlos al mercado. Respecto de los juguetes chinos, que apenas pasan el criterio de calidad de la UE (aquellos que los pasan), ¿quién está generando más valor en su producto? Más allá de la calidad, también puede notarse en los diseños, en la orientación, en el valor añadido..

En definitiva, se trata de que tu producto tenga cosas que el resto de tu competencia no tenga. Cada empresa tiene su propia cadena de valor, así que dependiendo de cómo sea esta, el resultado final será diferente (y no sólo de cara al producto, sino también a la imagen que la empresa extrapola de puertas para fuera). En una revista, hace tiempo, leí que un publisher de videojuegos invertía millones en hacer que sus juegos tuvieran componentes que le diferenciaran del resto y lo expresaba con la siguiente frase: “y si para ello tenemos que irnos al Pacífico a grabar el sonido de las olas, allá vamos.“. Como es evidente, esa decisión no la tomó un designer una mañana porque sí, sino que forma parte de su cadena de producción, de una metodología de trabajo, y de una filosofía empresarial.

El alma de una empresa está en aquello que produce, en cómo lo produce… y en cómo lo vende. No sólo afecta a nivel externo: en esa cadena el valor también lo adquieren las personas que trabajan en ella, que la dan forma y la ejecutan. En el caso del juguete, un vendedor hará mejor su trabajo (vender) si ha vivido todo ese proceso de testeo con las padres, porque se lo ha reportado su equipo, o incluso porque él mismo ha tomado parte del proceso. Cuando salga a vender, sabrá dónde poner énfasis en su discurso, porque sabe el valor diferencial que tiene el producto que está vendiendo, habrá aprendido mucho más y será mejor profesional.

Saber detectar errores es una tarea crucial. Al principio, eres un poco más torpe, más lento, pero con el tiempo comienzas a localizar posibles defectos de forma casi automática, observando por encima. Fijas la vista y sabes si algo va mal. Con el tiempo también, aprendes a decir “no“, a filtrar, a saber qué tienes que hacer, cómo lo tienes que hacer y cuándo lo tienes que hacer. Y aprendes a decir “esto no funciona“. Antes, tenías ese mismo pensamiento, pero no lo decías, esperabas a que algo cambiase. Dabas muchas oportunidades, confiabas en que eso que no funcionaba, comenzaría a funcionar, más temprano que tarde. Tenías fe, y retrasabas decirlo. Ahora tienes claro que si algo no funciona, tienes que cambiarlo. Analizas, valoras la situación y sabes que no merece la pena seguir invirtiendo en ello, pues intuyes que son fallos sistemáticos, de raíz. Los tienes acotados, definidos, y empiezas a esbozar soluciones. Lamentándote no consigues nada, así que pones toda tu mente a trabajar en ello, pensando cambios, modificaciones, alternativas. Y encuentras una solución. Es posible que no haya una solución perfecta, pero la irás refinando. O si te has equivocado otra vez, seguirás aprendiendo, y volverás a reemplazarla por otra mejor. Si esto no funciona, asúmelo, dilo en alto, comunícalo y busca soluciones; si esto no funciona, cámbialo.

El fin primario de una empresa es ganar dinero. Con valores y principios, pero ganar dinero. Por lo tanto, la estrategia debe estar enfocada a ese fin, y los intereses de la empresa deben estar por encima a los intereses de los socios. Quien ha de ser famosa es la compañía, como entidad, y lo debe ser por haber generado negocio y buenos productos. Por consecuencia, en este estado, los socios adquieren cierta repercusión (medios, presentaciones…), pero ése no ha sido el objetivo de los mismos. En mi camino como emprendedor, me he encontrado con personas que tenían cierta obsesión con obtener protagonismo público y notorio, como si lo necesitasen para ganar un “chute” de autoestima. Por supuesto, a todo el mundo le gusta sentirse valorado y reconocido, pero yo no montaría un negocio con alguien que pensara en ello como principal motivo para emprender, porque de forma muy posible, tendrá su mente en él mismo y no en la empresa. Y un inversor, tampoco lo haría. Él no va a poner dinero para que un emprendedor trabaje en lo que le guste, se sienta realizado o se haga famoso, sino que lo va a poner para ganar 10 veces más de lo que invirtió, y si pueden ser 100, mejor que 50.

¿Y es incompatible ser rico con ser rey? En mi opinión, sí. Una vez eres rico, como consecuencia, puedes ser rey. O que debido a tu actividad, tengas que salir en medios, hacer branding personal… Pero como planteamiento base a la hora de montar una empresa, yo lo veo incompatible. Si quieres ser rey, tu mentalidad girará en torno a ti, y si quieres ser rico, tu mentalidad girará en torno al negocio y a los números, haciendo cada acción en función de aquello que es mejor para la compañía, aunque a ti no te de protagonismo.