Revisando varias versiones de mi plan de negocio, me he dado cuenta de la dependencia del plan de producción (y por tanto de las cuentas) respecto del equipo. El hecho de emprender en solitario (debido a no encontrar socios) ha propiciado que tenga cierta flexibilidad a la hora de plantear el foco, debido a que siempre me he ido adaptando a las posibilidades que he ido encontrando por el camino. Es decir, que el plan ha ido variando en función de las personas que he ido encontrando, adaptándome a sus capacidades y experiencia. ¿Error? Claramente, considero que sí. Sobre todo a nivel estratégico, donde tanta variabilidad hace menguar el valor competitivo. Las versiones del plan apenas tienen parecido, dando la sensación de ser empresas diferentes, donde el rumbo no está bien definido, pues depende del equipo por conformar. En definitiva, un mal planteamiento.

¿Alternativas? Cuando elaboras un plan de negocio, lo primero que haces en pensar en el tipo de empresa que vas a crear, en el mercado al que te vas a dirigir, en los ingresos y gastos que vas a tener… y las personas que te hacen falta para llevar a cabo la idea, teniendo identificados los perfiles necesarios. Pero… ¿qué pasa si no encuentras el perfil buscado? ¿Esperar y esperar hasta encontrarlo o adaptarte a otro perfil, si la actitud de éste es propicia y el negocio sigue siendo viable? En esas siempre he estado… aunque ya voy teniendo muy clara la primera opción…

La hacienda española se lleva el 35% de los beneficios anuales de una empresa. Además, como empresario, si eres trabajador en tu propia compañía (o administrador, aunque no trabajes, lo hagas a tiempo parcial o trabajes en otra empresa por cuenta ajena), estás obligado a ser autónomo (mínimo de 255 euros al mes, con una rebaja para los dos primeros años si eres menor de 30) y si cobras un sueldo, éste tributa entre un 28% y un 34% si tienes un salario un poco más alto de mileurista. Por si fuera poco, si a final del ejercicio la empresa reparte beneficios, debe tributar la empresa y tú también, siendo en total alrededor de otro 30% (algo más, de hecho). Es decir, te dejas la piel en tu empresa, intentando crear riqueza, empleo, valor… y Hacienda se lleva en tres partes, más de un 90%.  ¿Y el estafador soy yo? ¿No se quedarían y crearían más empresas si no se pusieran tantas pegas? Y al margen de impuestos, cualquier trámite empresarial, es una auténtica odisea…

Hoy he leído este post, sobre cómo crear una empresa en Inglaterra, donde las diferencias con España son notables, sobre todo si estás empezando o las cosas no acaban de irte bien como para asumir el coste que tiene tener una SL aquí. Apple factura las ventas de su App Store también en Irlanda. Lo mismo que muchas otras empresas. Y yo me lo estoy planteando, moviendo ya ciertos hilos para ver la viabilidad y la operativa… La verdad es que es algo que llevaba un tiempo pensando, pero por unas cosas y por otras, buscando más alternativas, lo tenía un poco apartado. Veremos qué pasa…

Por derecho divino, un autor mediocre tiene que vender millones de copias impresas, a un precio privativo. Porque se lo ha ganado por alguna conjunción planetaria. Y si el libro no vende, la culpa es de las nuevas tecnologías, de los nuevos mercados que irrumpen sin derecho, de la piratería.. o de que la gente de hoy en día ya no valora el papel. Pero a nadie se le ocurre pensar que tal vez su talento sea nulo, o que el negocio esté obsoleto y haya que buscar otra forma de vender. Hay que mantener el chiringuito, nada de renovarse o morir, ni tan siquiera mejorar.

Es curioso cómo esto se aplica a muchas situaciones empresariales o negocios. Me imagino, hace 20 años, a los fabricantes de máquinas de escribir, argumentando las maldades de los ordenadores. Les quitaban ventas. Y cada vez más. O fabricaban nuevos dispositivos, o se quedaban sin trabajo. O los fabricantes de vídeos VHS, de las cintas de cassette… El otro día recibí una invitación a Youzee, algo parecido a lo que yo tenía en mente con Somflee, un videoclub en internet. En el mundo, hay varios proyectos más relacionados con abrir el mismo mercado audiovisual a medios evolucionados. O como hay empresas que intentan adaptase al mercado, y no pretenden que el mercado se adapte a ellas.

Volviendo a la entidad del autor, también observo cómo cierta gente quiere forrarse por ciencia infusa. Hacer un producto mediocre, y esperar, como estrategia empresarial, tener un golpe de suerte que le haga triunfar. Con un par, creyendo firmemente en ello. Nada de hacer un producto impoluto, nada de vender. Lo hago a duras penas, ¡y a vivir! Como está mandado, por ciencia infusa o por derecho divino…

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final.

Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente…

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva.

Si el objetivo es crear valor para el cliente (usuario), el cliente notará el resultado de esa cadena de valor. Es decir, cuando tenga que elegir entre una marca u otra, sabrá que marca le está ofreciendo una mejor experiencia, e irá a comprarla. Y de forma más que posible, no sabrá qué prodecimientos o pautas se han seguido para fabricar el producto, pero sí lo nota en el resultado. Los productos chinos, fabricados en masa sin apenas control, se venden. Pero todo el mundo los identifica como productos de una calidad muy limitada, que cubren funciones puntuales. Si lo comparamos con otro producto igual, pero de una marca reconocida, solemos decir que se nota que está hecho “con mimo“, que el producto está muy cuidado. Aquello que aporta valor es aquello que se hace siguiendo una serie de pautas, de mecanismos… una metodología. Y se engloba dentro de la filosofía de cada empresa. En una conferencia escuché que cierta marca de juguetes diseña prototipos y los regala a escuelas, padres… de los que reciben feedback para hacer productos mejores, y luego sacarlos al mercado. Respecto de los juguetes chinos, que apenas pasan el criterio de calidad de la UE (aquellos que los pasan), ¿quién está generando más valor en su producto? Más allá de la calidad, también puede notarse en los diseños, en la orientación, en el valor añadido..

En definitiva, se trata de que tu producto tenga cosas que el resto de tu competencia no tenga. Cada empresa tiene su propia cadena de valor, así que dependiendo de cómo sea esta, el resultado final será diferente (y no sólo de cara al producto, sino también a la imagen que la empresa extrapola de puertas para fuera). En una revista, hace tiempo, leí que un publisher de videojuegos invertía millones en hacer que sus juegos tuvieran componentes que le diferenciaran del resto y lo expresaba con la siguiente frase: “y si para ello tenemos que irnos al Pacífico a grabar el sonido de las olas, allá vamos.“. Como es evidente, esa decisión no la tomó un designer una mañana porque sí, sino que forma parte de su cadena de producción, de una metodología de trabajo, y de una filosofía empresarial.

El alma de una empresa está en aquello que produce, en cómo lo produce… y en cómo lo vende. No sólo afecta a nivel externo: en esa cadena el valor también lo adquieren las personas que trabajan en ella, que la dan forma y la ejecutan. En el caso del juguete, un vendedor hará mejor su trabajo (vender) si ha vivido todo ese proceso de testeo con las padres, porque se lo ha reportado su equipo, o incluso porque él mismo ha tomado parte del proceso. Cuando salga a vender, sabrá dónde poner énfasis en su discurso, porque sabe el valor diferencial que tiene el producto que está vendiendo, habrá aprendido mucho más y será mejor profesional.

Saber detectar errores es una tarea crucial. Al principio, eres un poco más torpe, más lento, pero con el tiempo comienzas a localizar posibles defectos de forma casi automática, observando por encima. Fijas la vista y sabes si algo va mal. Con el tiempo también, aprendes a decir “no“, a filtrar, a saber qué tienes que hacer, cómo lo tienes que hacer y cuándo lo tienes que hacer. Y aprendes a decir “esto no funciona“. Antes, tenías ese mismo pensamiento, pero no lo decías, esperabas a que algo cambiase. Dabas muchas oportunidades, confiabas en que eso que no funcionaba, comenzaría a funcionar, más temprano que tarde. Tenías fe, y retrasabas decirlo. Ahora tienes claro que si algo no funciona, tienes que cambiarlo. Analizas, valoras la situación y sabes que no merece la pena seguir invirtiendo en ello, pues intuyes que son fallos sistemáticos, de raíz. Los tienes acotados, definidos, y empiezas a esbozar soluciones. Lamentándote no consigues nada, así que pones toda tu mente a trabajar en ello, pensando cambios, modificaciones, alternativas. Y encuentras una solución. Es posible que no haya una solución perfecta, pero la irás refinando. O si te has equivocado otra vez, seguirás aprendiendo, y volverás a reemplazarla por otra mejor. Si esto no funciona, asúmelo, dilo en alto, comunícalo y busca soluciones; si esto no funciona, cámbialo.

¿Qué es escalable?

Un negocio escable tiene unos ingresos que aumentan de forma exponencial, pero unos gastos que sólo aumentan de forma lineal. En otras palabras, que una gran facturación (crecimiento de la empresa) sea soportada por el mínimo gasto posible, creando una gran diferencia en el balance ingresos – gastos, con un alto retorno de la inversión. Una empresa enfocada, por ejemplo, al desarrollo de aplicaciones a medida, puede autofinanciarse en función de los clientes que vaya teniendo, pero es un modelo difícil de escalar. El margen de beneficio por cada proyecto, será muy bajo, teniendo en cuenta que hay que cubrir los gastos de personal, que es un mercado competitivo…

Imaginando que una empresa facture X euros por un determinado proyecto, y que la realización de ese proyecto a la empresa le ha costado Y euros, X-Y tenderá a ser mínimo y será complicado de aumentar, por las muchas empresas que sí están dispuestas a tener ese margen tan escaso. Para generar unos beneficios aceptables, el número de proyectos simultáneos y constantes deberá ser muy grande… factor de igual modo complejo, sobre todo en los comienzos o en tiempos de crisis. El negocio puede que dé para vivir, para cubrir gastos y crecer paulatinamente, pero de forma muy probable, dará para poco más.

¿Y cuál es el problema?

Uno de los problemas más graves que me he encontrado de cara a hacer factible ese negocio escalable, es el equipo. Como decía antes, sin equipo, puedes orientar una empresa de servicios y conseguir proyectos, con los que pagar al personal que trabaje en ellos. Pero cuando se trata de negocios basados en un producto (aunque luego se venda como servicio, por ejemplo en el caso del SaaS o cualquier startup típica de internet), el equipo es vital. Ya no sólo para sacar el prototipo, o la beta y comenzar a funcionar, sino para captar la atención (y la financiación) de los inversores. Pocos business angels invierten en proyectos sin equipo consolidado y multidisciplinar, así que es un muro importante.

Para montar el negocio, hace falta dinero para contratar “ayuda”. Para encontrar dinero, hace falta equipo (entre otras cosas) para convencer al inversor. Si hay equipo emprendedor, hace falta mucho menos dinero y es más factible que lo haya, pues se puede tener esa versión inicial funcionando e ir progresando hasta encontrar la financiación necesaria para crecer de forma exponencial.

Eso hace que cada venta cerrada se sienta de un modo especial, y que se tengan que dedicar más esfuerzos a temas comerciales. Es una de las cosas que va llamando mi atención, porque mucho tiempo que antes dedicaba a tareas técnicas he pasado a dedicar a otras tareas más relacionadas con propuestas, búsqueda activa de clientes…  no deja de ser “curioso” y algo desesperante: tener mil cosas en el aire y ninguna en mano de forma inmediata.

Una idea o un negocio, puede estar bien pensado, ser bueno. Pero por muchos motivos, puede que no cuaje. ¿Qué hacer entonces? ¿Seguir insistiendo? ¿Reinventarse y enfocarse a algo más inmediato o productivo? En otro post reflexionaba sobre los pros y contras de centrarse en producto o servicio. En mi caso, mi idea inicial estaba muy enfilada a producto, viendo más tarde la posibilidad de abordar, de forma tímida, proyectos de terceros. Más tarde aún, la empresa se reorientaba fuertemente a servicios. Y dentro de los servicios, a aquellos más potenciales. El plan de negocio, aún si se estima con mucho realismo y negatividad, tiende a quedarse incluso por debajo de lo planeado o simplemente puede que no funcione. Así que hay que agudizar los sentidos y estar siempre preparado para tomar decisiones sobre la marcha, adaptándose a las necesidades, a los nuevos mercados que puedan surgir… En nuestro caso, por ejemplo, el marketing digital / móvil orientado a videojuegos (y aplicaciones) está resultando ser fuente de muchas propuestas, vía de negocio que a priori no contemplaba.

Y, analizando, sin esa adaptabilidad y evolución contínua, hubiera sido imposible. Muchas empresas han muerto por no saber adaptarse, por agarrarse a un clavo ardiendo o esperando alguna fuente milagrosa que haga funcionar lo que no funciona, siendo aplicable a todo sector y extrapolable también a industrias como la discográfica.

La orientación a producto es quizás más atractiva para las empresas, pues tienes ventajas muy importantes como mantener una IP o marca, de la que sacar beneficios posteriores, licencias… y dispones de una mayor capacidad creativa. Por contra, trabajar en un producto implica disponer de recursos económicos abundantes, pasando varios meses hasta que éste se pueda comercializar. Y si en algún momento, antes de sacar beneficio o si el producto acaba siendo un fracaso, esos recursos se acaban, como ha pasado en muchas ocasiones, el proyecto termina por morir.

Orientarse a servicios tiene un punto muy fuerte: financiación desde el primer cliente. Sin embargo, conseguirlo no es tarea fácil. Hay que moverse mucho, estar muy atento, hacer mucho networking, contactos, labor comercial, un portfolio… pero una vez tus primeros clientes estén satisfechos y poco a poco se vaya conociendo tu actividad, aumentando la reputación en el sector, asegurarás cierto flujo de caja mínimo. No obstante, en tiempos de crisis puedes sufrir mucho, pues si los clientes no tienen presupuesto para contratarte, al depender totalmente de ellos, estarás algo “vendido”.

Otras empresas, como Undead, optan por un modelo mixto. Y también tiene ciertas ventajas y, como no, sus pegas. Poner tu foco en servicios, desarrollando tus propios productos en paralelo, es una buena idea para financiarse. Pero puede que los servicios no te dejen mucho tiempo para desarrollar el producto, y que tu margen de beneficio no sea lo suficientemente alto como para contratar más gente y asegurar así un buen ritmo en el desarrollo del proyecto interno. Llegar a un equilibrio que te permita abarcar productos y servicios es un logro que puede dar mucho juego y en función de la evolución empresarial, puedes ir inclinándote hacia un lado u otro.