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Durante estas últimas semanas he estado reflexionando mucho sobre “escalabilidad” de negocios, siendo además uno de los puntos clave de una startup, de cara a atraer inversión privada. Un modelo de negocio escalable supone generar valor, y que el margen de beneficio sea muy amplio,

¿Qué es escalable?

Un negocio escable tiene unos ingresos que aumentan de forma exponencial, pero unos gastos que sólo aumentan de forma lineal. En otras palabras, que una gran facturación (crecimiento de la empresa) sea soportada por el mínimo gasto posible, creando una gran diferencia en el balance ingresos – gastos, con un alto retorno de la inversión. Una empresa enfocada, por ejemplo, al desarrollo de aplicaciones a medida, puede autofinanciarse en función de los clientes que vaya teniendo, pero es un modelo difícil de escalar. El margen de beneficio por cada proyecto, será muy bajo, teniendo en cuenta que hay que cubrir los gastos de personal, que es un mercado competitivo…

Imaginando que una empresa facture X euros por un determinado proyecto, y que la realización de ese proyecto a la empresa le ha costado Y euros, X-Y tenderá a ser mínimo y será complicado de aumentar, por las muchas empresas que sí están dispuestas a tener ese margen tan escaso. Para generar unos beneficios aceptables, el número de proyectos simultáneos y constantes deberá ser muy grande… factor de igual modo complejo, sobre todo en los comienzos o en tiempos de crisis. El negocio puede que dé para vivir, para cubrir gastos y crecer paulatinamente, pero de forma muy probable, dará para poco más.

¿Y cuál es el problema?

Uno de los problemas más graves que me he encontrado de cara a hacer factible ese negocio escalable, es el equipo. Como decía antes, sin equipo, puedes orientar una empresa de servicios y conseguir proyectos, con los que pagar al personal que trabaje en ellos. Pero cuando se trata de negocios basados en un producto (aunque luego se venda como servicio, por ejemplo en el caso del SaaS o cualquier startup típica de internet), el equipo es vital. Ya no sólo para sacar el prototipo, o la beta y comenzar a funcionar, sino para captar la atención (y la financiación) de los inversores. Pocos business angels invierten en proyectos sin equipo consolidado y multidisciplinar, así que es un muro importante.

Para montar el negocio, hace falta dinero para contratar “ayuda”. Para encontrar dinero, hace falta equipo (entre otras cosas) para convencer al inversor. Si hay equipo emprendedor, hace falta mucho menos dinero y es más factible que lo haya, pues se puede tener esa versión inicial funcionando e ir progresando hasta encontrar la financiación necesaria para crecer de forma exponencial.

Por linkedin se pueden encontrar debates interesantes en los numerosos grupos profesionales que existen. El otro día, leía uno acerca de lo que cuesta cerrar un negocio o una venta, y es algo que comentaba la semana pasada con un colega. La situación de crisis ha influido mucho en esto: hace año y medio cerrabas proyectos con mucha más facilidad, pero en los últimos meses todas las operaciones se miran con lupa, intentando reducir cada inversión al mínimo. Negociaciones que antes tardaban pocas semanas, ahora se extienden a lo largo de varios meses… tendiendo algunas incluso al año. Otras propuestas directamente han sido rechazadas por precio, aun cuando estaban por debajo del mercado. Todo tiende a retrasarse…

Eso hace que cada venta cerrada se sienta de un modo especial, y que se tengan que dedicar más esfuerzos a temas comerciales. Es una de las cosas que va llamando mi atención, porque mucho tiempo que antes dedicaba a tareas técnicas he pasado a dedicar a otras tareas más relacionadas con propuestas, búsqueda activa de clientes…  no deja de ser “curioso” y algo desesperante: tener mil cosas en el aire y ninguna en mano de forma inmediata.

El otro día vía streaming escuche una reflexión acerca de la flexibilidad que debe tener una empresa y, por tanto, el emprendedor que esté detrás. Es un consejo muy escuchado, “adaptarse a los cambios, a las oportunidades, a las dificultades“. Y también forma parte de las lecciones aprendidas.

Una idea o un negocio, puede estar bien pensado, ser bueno. Pero por muchos motivos, puede que no cuaje. ¿Qué hacer entonces? ¿Seguir insistiendo? ¿Reinventarse y enfocarse a algo más inmediato o productivo? En otro post reflexionaba sobre los pros y contras de centrarse en producto o servicio. En mi caso, mi idea inicial estaba muy enfilada a producto, viendo más tarde la posibilidad de abordar, de forma tímida, proyectos de terceros. Más tarde aún, la empresa se reorientaba fuertemente a servicios. Y dentro de los servicios, a aquellos más potenciales. El plan de negocio, aún si se estima con mucho realismo y negatividad, tiende a quedarse incluso por debajo de lo planeado o simplemente puede que no funcione. Así que hay que agudizar los sentidos y estar siempre preparado para tomar decisiones sobre la marcha, adaptándose a las necesidades, a los nuevos mercados que puedan surgir… En nuestro caso, por ejemplo, el marketing digital / móvil orientado a videojuegos (y aplicaciones) está resultando ser fuente de muchas propuestas, vía de negocio que a priori no contemplaba.

Y, analizando, sin esa adaptabilidad y evolución contínua, hubiera sido imposible. Muchas empresas han muerto por no saber adaptarse, por agarrarse a un clavo ardiendo o esperando alguna fuente milagrosa que haga funcionar lo que no funciona, siendo aplicable a todo sector y extrapolable también a industrias como la discográfica.

El otro día leía en loogic una reflexión sobre orientarse a producto o a servicio, y en cómo esa orientación puede venir dada de la necesidad, de los primeros planes, de contrarestar con otros nuevos… Al iniciar un proyecto empresarial, un punto importante es definir dónde está el modelo de negocio, y si se basa en vender un producto o en ofrecer un servicio. Cada línea tiene sus ventajas, sus inconvenientes…

La orientación a producto es quizás más atractiva para las empresas, pues tienes ventajas muy importantes como mantener una IP o marca, de la que sacar beneficios posteriores, licencias… y dispones de una mayor capacidad creativa. Por contra, trabajar en un producto implica disponer de recursos económicos abundantes, pasando varios meses hasta que éste se pueda comercializar. Y si en algún momento, antes de sacar beneficio o si el producto acaba siendo un fracaso, esos recursos se acaban, como ha pasado en muchas ocasiones, el proyecto termina por morir.

Orientarse a servicios tiene un punto muy fuerte: financiación desde el primer cliente. Sin embargo, conseguirlo no es tarea fácil. Hay que moverse mucho, estar muy atento, hacer mucho networking, contactos, labor comercial, un portfolio… pero una vez tus primeros clientes estén satisfechos y poco a poco se vaya conociendo tu actividad, aumentando la reputación en el sector, asegurarás cierto flujo de caja mínimo. No obstante, en tiempos de crisis puedes sufrir mucho, pues si los clientes no tienen presupuesto para contratarte, al depender totalmente de ellos, estarás algo “vendido”.

Otras empresas, como Undead, optan por un modelo mixto. Y también tiene ciertas ventajas y, como no, sus pegas. Poner tu foco en servicios, desarrollando tus propios productos en paralelo, es una buena idea para financiarse. Pero puede que los servicios no te dejen mucho tiempo para desarrollar el producto, y que tu margen de beneficio no sea lo suficientemente alto como para contratar más gente y asegurar así un buen ritmo en el desarrollo del proyecto interno. Llegar a un equilibrio que te permita abarcar productos y servicios es un logro que puede dar mucho juego y en función de la evolución empresarial, puedes ir inclinándote hacia un lado u otro.